Marchés sous-exploités, commerciaux insatisfaits et démotivés, pertes de temps et d’efficacité… les risques d’une mauvaise sectorisation commerciale sont réels. Pour les éviter, nous avons réuni les conseils de nos experts et ceux de notre client Transgourmet.
« La sectorisation commerciale repose encore sur des techniques empiriques qui sont loin d’avoir fait leurs preuves », affirme d’emblée Sébastien Connesson, directeur chez Galigeo. Basée sur des critères subjectifs et peu transparents, la répartition des territoires commerciaux peut vite susciter de réelles tensions. « L’enjeu consiste à mettre au point une répartition des portefeuilles clients et des marchés qui soit véritablement équitable. Car c’est le chiffre d’affaires des vendeurs – et donc leurs primes – qui sont dans la balance. Une mauvaise répartition aura donc des conséquences humaines et financières importantes », prévient Sébastien Connesson.
En plus de ces aspects RH, les directions commerciales doivent s’assurer qu’aucun territoire ne se retrouve sous-exploité ou, au contraire, trop couvert par la force de vente. Et c’est sans compter la proximité géographique des commerciaux avec leur territoire, la distance qu’ils devront parcourir au quotidien pour optimiser leurs tournées et même l’évolution des marchés au fil des années. Un vrai casse-tête !
De la rationalité dans la sectorisation commerciale
Cette complexité, les équipes du grossiste alimentaire Transgourmet l’ont affrontée durant des années. « Par le passé, nous effectuions notre sectorisation commerciale en privilégiant d’autres critères à la dimension géographique : la taille du portefeuille clients en chiffre d’affaires et le maintien de la relation client existante étaient majeurs dans les choix effectués au moment d’une resectorisation. Dès lors, nous étions confrontés à des situations où plusieurs commerciaux travaillaient en même temps sur les mêmes communes », se souvient Sylvie Toche-Morel, responsable accompagnement force de vente et connaissance clients chez Transgourmet. Un nouveau collaborateur commercial ne disposait ainsi pas d’une vision précise de son territoire à son arrivée.
Afin d’introduire de la rationalité dans ce processus, les équipes de Transgourmet décident de se tourner vers la location intelligence. Objectif : fournir aux quelque 42 managers un outil d’aide à la décision géographique basé sur des cartes leur permettant d’effectuer des simulations de nouveaux secteurs commerciaux en tenant du chiffre d’affaires des clients et du nombre de prospects par commune. « La sectorisation commerciale est cruciale dans notre activité. Nous faisons face à une forte concurrence d’acteurs spécialisés qui disposent d’une force de vente importante. Dès lors, il est essentiel pour nous d’optimiser la couverture commerciale de l’ensemble du territoire français avec nos 345 commerciaux pour que nous restions un des leaders de notre marché », explique la responsable commerciale.
Une situation à laquelle font face de très nombreuses entreprises, comme le rappelle Sébastien Connesson : « Prenons le cas de notre client Heineken. Le distributeur doit couvrir près de 200 000 points de prospection avec 130 commerciaux. Comment être certain d’être présent pour chacun de ces potentiels clients sans cartes et données rationnelles ? », interroge l’expert.
Au-delà de la mécanique
Toutefois, Sylvie Toche-Morel insiste : « L’outil ne fait pas tout. Nous devons aussi considérer de nombreux critères humains, au-delà des données objectives fournies par notre application d’intelligence géographique créée avec Galigeo », explique la spécialiste. Ainsi, la relation privilégiée qu’un commercial entretient avec son client historique reste un élément à prendre en compte au moment de la sectorisation commerciale.
Vers la sectorisation commerciale collaborative
Et demain ? Comment la sectorisation commerciale va-t-elle évoluer ? « Peu à peu, les organisations vont devoir gagner en agilité sur ce sujet. Par le passé, elles avaient tendance à effectuer un lourd travail de sectorisation tous les ans. Désormais, il convient d’entrer dans un processus plus itératif et collaboratif à tous les niveaux hiérarchiques », conclut Sébastien Connesson.